Die 3 Dimensionen des Managements

ballonWelche verschiedenen Dimensionen des Managements lassen sich unterscheiden? Hier gibt es sehr unterschiedliche Ansichten, Ansätze und Interpretationen. Auch auf die Gefahr hin, zu vereinfachen, sollen hier drei Dimensionen in den Mittelpunkt gestellt werden: Managementfelder, Managementprozesse und Führung (Leadership). Ein kompetenter Manager, so die Ausgangshypothese, muss in allen Dimensionen kompetent sein, er muss also Fach-, Prozess- und Führungskompetenz besitzen, wobei Art und Umfang in hohem Maße organisations-, positions- bzw. funktions- sowie situationsabhängig sind und insbesondere in Abhängigkeit von der Managementebene variieren.

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Fachkompetenz

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Fachkompetenz ist Grundlage für die Fähigkeit, fundierte Managemententscheidungen in bestimmten abgegrenzten Managementfeldern zu treffen. Es setzt sich zusammen aus Expertenwissen, spezifischen Kompetenzen und relevanten Erfahrungen. Breite, Tiefe und Qualität der spezifischen Fachkompetenz sowie die Notwendigkeit, über diese zu verfügen, sind insbesondere abhängig von der jeweiligen Hierarchieebene. So kann es sich dabei beispielsweise handeln um die

  • vertriebsorientierte Fachkompetenz eines Vertriebsmanagers, der ein Vertriebssystem für das südliche Afrika konzipieren soll,
  • projekttheoretische und organisationsspezifische Fachkompetenz eines Teamleiters, der mit seinem interkulturell zusammengesetzten Team einen Ablaufplan für den Aufbau einer Vertriebsgesellschaft in Mexiko entwickeln soll oder um die
  • produkt- und produktionsspezifische Kompetenz eines Nachwuchsmanagers, der die Leitung eines Werkes in Spanien übernehmen soll.

Die Kombination von Fachkompetenz und allgemeiner Managementkompetenz, gekoppelt mit intellektuellen, analytischen und kommunikativen Fähigkeiten ist Voraussetzung dafür, Prozesse und Strukturen adäquat und zielorientiert gestalten zu können. Dabei nimmt zwar die Bedeutung von Fachkompetenz mit dem Erreichen höherer Hierarchiestufen ab, dennoch fließen die fachspezifischen Erfahrungen auch in Managemententscheidungen auf einer höheren Hierarchiestufe ein. Der Gruppenleiter als typischer Vertreter des unteren Managements wird Fachkompetenz im Regelfall in weit höherem Maße benötigen als das dem Topmanagement angehörende Vorstandsmitglied.
Die folgende Abbildung stellt einige zentrale Managementfelder in Unternehmen dar, in denen spezielle Fachkompetenz gefragt ist:

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Prozesskompetenz

Prozesskompetenz bezieht sich darauf, strategische bzw. operative Managementprozesse, Projekte oder Leistungserbringungen, kompetent zu steuern und damit Anforderungen möglichst optimal zu erfüllen („doing things right“) . Strategische Prozesse zielen auf den Aufbau langfristiger nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, während operative Prozesse die Gewährleistung effizienter Abläufe und Problemlösungsroutinen gewährleisten sollen.  Managementprozesse beinhalten im Kern Planungs-, Entscheidungs-, Koordinations- und Kontroll- sowie Monitoringaktivitäten für die verschiedenen Leistungs- und Unterstützungsprozesse einer Organisation. Dies schließt u.a. das Setzen von Zielen, die Entwicklung von Konzepten zur Zielerreichung sowie die Überwindung von Problemen und Lösungshindernissen mit ein. Teil der hierfür benötigten Prozesskompetenz ist die Kenntnis und Beherrschung von einschlägigen Managementmethoden und -tools.

Beispiele hierfür sind Planung, Koordination und Wirkungskontrolle

  • einer Marketingkampagne oder der Produktion eines neuen Produkts,
  • der Übernahme eines innovativen Nischenanbieters,
  • der Bereitstellung von Lager- und Transportkapazitäten oder
  • der Entwicklung von Personalkapazitäten.

In den ersten Fällen handelt es sich um Leistungsprozesse, die unmittelbar den Kernzielen des Unternehmens dienen, in den letzten beiden Fällen um Unterstützungsprozesse als Voraussetzung für die Erbringung der Leistungsprozesse.
Schon im Vorfeld der Planung sind verschiedene geeignete Lösungskonzepte und Vorgehensweisen zu untersuchen und zu bewerten und adäquate Entscheidungen zu treffen, für die in Abhängigkeit von ihrer Bedeutung die Akzeptanz durch Gremien, Aufsichtsorgane, die Muttergesellschaft und/oder durch Vorgesetzte gesichert werden muss. Dies schließt beispielsweise die Budgetplanung und die Bereitstellung von Ressourcen oder die Erstellung von Businessplänen sowie die Entwicklung von steuerungsrelevanten Kennziffern und Indikatoren mit ein.

Reich sein macht Spaß
Vor und während des Durchführungsprozesses, der durch Steuerung, Koordination und Monitoring gekennzeichnet ist, müssen relevante Personen und Institutionen informiert oder an einzelnen Vorgängen beteiligt werden (Partizipation) sowie – falls notwendig – in- und/oder externe Kooperationspartner (Abteilungen, politische Instanzen, Partnerunternehmen) einbezogen werden. Die Koordinationsfunktion erfordert u.a. den

  • Einsatz (Auftrag, Delegation), die Instruktion und die Motivation von geeigneten Mitarbeitern und
  • die Entwicklung einer sachgerechten Umsetzungsorganisation mit adäquatem Operationsplan und der Umsetzung der erforderlichen Aktivitäten in der adäquaten Sequenz.

Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Prozess-Schritte, die auf der Basis der die Organisation leitenden Vision und Mission sowie der Werte und – in Abhängigkeit von der Ebene der zu steuernden Prozesse – der langfristigen Strategien und Werte durchlaufen werden:

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Ein Management-Informations-System (MIS) erlaubt ein effektives Monitoring und Conrolling und informiert über erreichte (Teil-)Ergebnisse, die Einhaltung von Terminen und Qualitätsstandards sowie den Ressourceneinsatz und erlaubt eine effektive Kostenkontrolle. Eine Abweichungsanalyse und Feedback-Aktivitäten stehen am Ende eines Management-Cycles. Der Koordinationsprozess selbst erfordert häufige Planungs- und Entscheidungsprozesse sowie permanente kommunikative Vermittlungsprozesse mit allen relevanten in- und externen Beteiligten.

Führungskompetenz

Führungskompetenz (Leadership) stellt die dritte zentrale Managementkompetenz dar. Führung sorgt dafür, eine Organisation und ihre Mitarbeiter zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter (Weiter-)Entwicklung und Optimierung zu ihrer Höchstleistung zu bringen oder verkürzt ausgedrückt, die richtigen Entscheidungen voranzubringen („doing the right things“).
Damit sind Führungs- und Prozesskompetenz in vielen Bereichen eng miteinander verknüpft. Um die Zukunftsfähigkeit der Organi-sation zu sichern, müssen neue Technologen und Innovationen vorangebracht, die hierfür notwendigen Ressourcen organisiert und die interne und externe Akzeptanz gesichert werden.  Es müssen z.T. permanente Wandlungsprozesse  – wie die Integration neuer Technologien und Innovationen, die immer schnellere Entwicklung marktfähiger neuer Produkte und Leistungspakete, ein Eingehen neuer Kooperationen und die Weiterentwicklung von Netzwerken, die Bewältigung neuartiger Risiken oder das Aufgreifen von Themen, die die gesellschaftliche Akzeptanz sichern – durchgesetzt und die evtl. erforderlichen Organisationsentwicklungsprozesse eingeleitet werden. Hierfür müssen Organisationsstrukturen und -prozesse, die Organisationskultur, Informations- und Kommunikationsbeziehungen sowie Leistungsspektren und Ergebniserwartungen angepasst und optimiert werden.

Führungskompetenz beinhaltet damit eine breite Palette sowohl von Kompetenzen zur institutionellen Unternehmensführung wie auch der Mitarbeiterführung und umfasst vor allem die Fähigkeiten:

  • zukunftsfähige Visionen und Werte zu entwickeln und dafür zu sorgen, dass diese die Mitarbeiter sowie die Organisation prägen und aktiv handlungsleitend wirken,
  • adäquate langfristige Strategien zu entwickeln, die sowohl ergebnis-, wie markt- und kundenorientiert sind, und (u.a. mit Durchsetzungs- und Überzeugungsfähigkeit) darauf hinzuwir-ken, dass diese kommuniziert, verstärkt und ständig optimiert werden, Blockaden abzubauen sowie Erneuerungs- und Wandlungsprozesse einzuleiten,
  • ziel- und ergebnisorientiert und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigend zu informieren und zu kommunizieren,
  • Organisationskonzepte durch Netzwerke flexibel und ausbaufähig weiterzuentwickeln und strategische Kooperationen auszuhandeln und zu pflegen und vor allem
  • die richtigen Mitarbeiter hierfür zu finden, diese zu befähigen und zu motivieren (HRM und HRD) und die notwendigen sozialen Prozesse zieladäquat einzuleiten und zu steuern.

Zusammengefasst lässt sich Führungskompetenz etwas umfas-sender damit als die Fähigkeit beschreiben, die Zukunftsfähigkeit einer Organisation zu sichern, indem die Organisation und ihre Mitarbeiter mithilfe geeigneter und den jeweiligen Umständen angepasster (Führungs-)Instrumente dazu gebracht werden, sich laufend neuen Entwicklungen anzupassen bzw. diese Entwicklungen (mit) zu bestimmen und die hierfür notwendigen Strukturen und Prozesse zu schaffen und optimieren.

Auszug aus dem Buch von Professor Eckart Koch

Interkulturelles Management

Für Führungspraxis, Projektarbeit und Kommunikation

Erscheinungstermin: Juli 2012

ISBN 978-3-8252-3727-1

Über den Autor

Jürgen Schechler Dr. Jürgen Schechler ist Programmleiter Wirtschaftswissenschaften. Er leitet das Redaktionsbüro von UVK Lucius in München für die UVK Verlagsgesellschaft mbH.

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