Entscheidungstheorie: Anforderungen an ein ideales Zielsystem

dominoAuch in einem Unternehmen gilt: Ziele geben Auskunft darüber, was wir als Zustand erstreben. Im Zusammenhang mit Entscheidungen sind Ziele notwendig  Im Folgenden werden die Anforderungen an ein ideales Zielsystem formuliert.

Vollständigkeit

Der Entscheidungsträger sollte alle für ihn wichtigen Aspekte bei den Konsequenzen bedenken. Was ist einem tatsächlich wichtig, was will man mit der Entscheidung erreichen?

Redundanzfreiheit

Die Ziele sollten überschneidungsfrei sein, d. h. man sollte nicht mehrere Ziele aufstellen, die im Grunde das Gleiche bedeuten oder sich in ihrer Bedeutung stark überschneiden. Bspw. wenn man bei der Wahl eines Bewerbers als Ziele festlegt: Berufserfahrung, einschlägige Praxis, Arbeit auf einer vergleichbaren Stelle. Oder bei der Wahl eines Hauses: ruhige Lage, Ortsrand, kein Durchgangsverkehr. Wenn man sich die Redundanz in den Zielen nicht klar macht, kann es sein, dass einem Ziel letztlich mehr Gewicht zukommt, als man eigentlich will. Das kann leicht passieren bei Zielen, die im Grunde in einem Ziel-Mittel-Verhältnis stehen. Bspw. wenn man die Ziele „Reduzierung der Kapitalbindungskosten“ und „Minimierung der Durchlaufzeiten“ nebeneinander verfolgt, dann übersieht man, dass die Minimierung der Durchlaufzeiten ein Mittel zur Reduzierung der Kapitalbindungskosten darstellt. Man zählt das entsprechende Ergebnis für eine Alternative dann quasi doppelt.

Das neue GooglebuchMessbarkeit (Operationalität)

Die Zielerreichung sollte möglichst genau zu messen sein, damit der Entscheider auch weiß, nach welchen Informationen er sucht und damit er auch eine klare Entscheidungsgrundlage hat. Die Zielgröße „Teamfähigkeit“ eines Bewerbers ist bspw. viel weniger operational als die Zielgröße „Abschlussnote“.

Einfachheit

Je weniger Ziele ein Zielsystem umfasst, umso weniger aufwendig ist das Verfahren der Bewertung. Da aber die Ziele auch vollständig erfasst werden sollen, muss man überlegen, ob sich einzelne Ziele nicht zu einer umfassenderen Größe aggregieren lassen. Bspw. bildet man bei alternativen Standorten für eine Fabrik die aggregierte Größe „Kosten“ für Grundstückspreis, Erschließungskosten, Baukosten, Steuerbelastung und vergleicht dann die Alternativen hinsichtlich der Kosten und der Verkehrsanbindung.

Koordinationsgerechtigkeit

Teilziele müssen sachlich und zeitlich zueinander passen. Man sollte nicht im Finanzbereich als Ziel einen rigorosen Sparkurs vorgeben und im Produktionsbereich die Ausweitung der Produktionskapazitäten durch den Kauf neuer Maschinen planen.

Präferenzenunabhängigkeit

Dabei geht es darum, ob dem Entscheider die Bewertung eines Merkmals einer Alternative unabhängig von den Ausprägungen anderer Merkmale der Alternative möglich ist. Das gelingt nicht, wenn zwischen den Merkmalen Beziehungen bestehen. Die Länge eines Filmes kann bspw. positiv bewertet werden, wenn er zugleich spannend ist, und negativ, wenn er langweilig ist. Man kann eigentlich das eine Merkmal nicht isoliert von dem anderen bewerten. Oder: Ein schlechtes Einstiegsgehalt bei einer Stelle bewerte ich weniger negativ, wenn die Stelle zugleich spannend ist und gute Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Nur bei Präferenzunabhängigkeit kann man den Gesamtwert einer Alternative bestimmen, indem die Einzelausprägungen einfach aufaddiert werden.

Man kann manchmal Präferenzunabhängigkeit erreichen, indem man die Zielgrößen zu einer übergeordneten Zielgröße zusammenfasst, bspw. Länge und Spannung eines Filmes zu der Zielgröße „Unterhaltungswert“.

Es gibt auch eine normative Vorstellung über einen idealen Zielbildungsprozess, also welche Aufgaben in welcher Reihenfolge zu durchlaufen sind, damit am Ende ein ideales Zielsystem entsteht.

  • Zielfindung

Ziele müssen häufig erst erarbeitet und formuliert werden und sind nicht einfach da. Es sind „Zielentscheidungen“ zu treffen. In betriebswirtschaftlichen Modellen wird oft einfach das Ziel der Gewinnmaximierung unterstellt. In der Realität verfolgen Unternehmen mehrere Ziele gleichzeitig, die teils monetär, teils nicht monetär sowie teils extern und teils intern sind (vgl. Heinen [Zielfunktion] 21ff.). Hilfe bei der Zielfindung bieten:

  • Analyse von akuten Mängeln und Problemen; bspw. hoher Krankenstand, Ziel: Senkung des Krankenstandes; zu viele Produkte in der Reifephase; Ziel: mit Produktinnovationen die Zukunft sichern.
  • Analyse des Wettbewerbsumfeldes und Entscheidung für die Strategie Kostenführerschaft; Ziel: Senkung der Produktionskosten.
  • Analyse von Interessen; bspw. Interessen der Anteilseigner; Ziel: Maximierung der Rendite. Interessen der Öffentlichkeit; Forderung nach mehr Nachhaltigkeit in der Unternehmenspolitik; Ziel: Umweltschutz verbessern.

Zielpräzisierung

Zielinhalt (die durch die Entscheidung angestrebte Größe), Zielausmaß (Höhenpräferenz), sachlicher Geltungsbereich (bspw. Gesamtmarkt oder Teilmarkt) und Zeitbezug (Zeitpräferenzen) sollen idealerweise festgelegt werden: Wir wollen auf dem deutschen Markt innerhalb eines Jahres einen Marktanteil von 5 % für Produkt x erreichen. Wir wollen die Treibhausgase aus unserer Produktion um 20 % reduzieren in den nächsten fünf Jahren.

Zielanalyse und Zielstrukturierung

Man analysiert zum einen vertikale Zielbeziehungen und versucht, die Menge der möglichen Ziele hierarchisch zu ordnen.

Teleologische Zielsysteme: Ober- und Unterziele werden nach ihrer Mittel-Zweck-Beziehung gebildet. Zu dem Oberziel, die Unternehmung erfolgreich zu führen, könnte man bspw. drei Unterziele bilden: Rentabilität maximieren, Liquidität sicherstellen und Wachstum anstreben. Zum Wachstumsziel könnte man als Unterziele bilden: Marktanteil von Produkt A auf 10 % und von Produkt B auf 5 % ausweiten. Zum Ziel der Marktanteilssteigerung für Produkt B könnten als Unterziele passen: Marketing für Produkt B verbessern und Fertigung rationalisieren. Zum Ziel der Verbesserung des Marketings gehören als Unterziele eine ansprechendere Produktgestaltung und mehr Service usw.

Reich sein macht SpaßDefinitionslogische Zielsysteme: Ober- und Unterziele ergeben sich logisch aus der Zerlegung einer obersten Kennzahl in ihre Bestandteile. Es entstehen dann Kennzahlensysteme. Beispiel: Du-Pont-Kennzahlensystem mit der obersten Kennzahl ROI.

Weitere Strukturierungen sind möglich bspw. nach zeitlichen Gesichtspunkten in Nah- und Fernziele oder nach organisatorischen Gesichtspunkten in Unternehmensziele, Bereichsziele, Abteilungsziele, Stellenziele.

Genauso wichtig ist die Analyse der horizontalen Zielbeziehungen, also wie sich die Ziele auf der gleichen Zielebene zueinander verhalten. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Realisierbarkeitsprüfung, weil es darum geht festzustellen, ob einzelne Ziele überhaupt miteinander verträglich sind.

Verträgliche Ziele können:

  • identisch sein; bspw. wenn der Unternehmer den Gewinn und die Eigenkapitalrendite maximieren will (bei konstantem Kapital) oder wenn beim Autokauf als Ziele Rangierbarkeit und Wendekreis genannt werden, dann ist das im Grunde das Gleiche. Man sollte dann nur ein Ziel nehmen.
  • komplementär sein; wenn ich ein Ziel besser erreiche, dann wird bei dem anderen Ziel auch die Zielerreichung gefördert; bspw. Wachstum und Vollbeschäftigung, Kostensenkung und Erhöhung des Cash flow, mehr Sport treiben und abnehmen sind komplementäre Ziele. Ziele, die in einer Mittel-Zweck-Beziehung stehen, sind immer komplementär.
  • neutral sein; die Erreichung eines Ziels hat keinen Einfluss auf die Erreichung anderer Ziele; beim Autokauf haben bspw. Farbe und Leistung nichts miteinander zu tun.

Unverträgliche Ziele können:

  • konfliktär sein; d. h. die bessere Erreichung eines Zieles führt zu einer schlechteren Erreichung eines anderen Ziels.
    Beispiel: Die bessere Leistung einer Maschine führt zu einem höheren Anschaffungspreis, die kostengünstigere Produktionsweise führt zu mehr Umweltverschmutzung, die günstigere Lage eines Geschäftslokals geht mit einer höheren Miete einher.
  • antinomisch sein; die Erreichung eines Zieles schließt die Erreichung des anderen Zieles völlig aus.
    Beispiel: Die Produktion ausweiten und den absoluten Materialverbrauch senken.

In der folgenden Abbildung sind die verschiedenen Beziehungen von zwei Zielen grafisch dargestellt.

zielbeziehungen

Zielauswahl

Am Ende wird ein System von Zielgrößen festgelegt, welches der Entscheidung zugrunde gelegt werden soll. Im Modell wird oft ein einzelner Unternehmer vorausgesetzt, der sein Zielsystem entwickelt und durchsetzt. Das ist unrealistisch, denn in nahezu jedem Unternehmen ist eine Mehrzahl von Organisationsmitgliedern tätig, die jeweils für sich und auch für das Unternehmen unterschiedliche Ziele verfolgen. Der Zielfestlegung gehen oft komplizierte und hochpolitische Diskussionen voraus, in welchen verschiedene Koalitionen versuchen, ihre Ziele durchzusetzen. Die Zielaushandlung kann spieltheoretisch abgebildet werden.

Bildquelle: (c) Lupo / pixelio.de

Der Text stammt aus dem Lehr- und Fachbuch von Professor Göbel: Entscheidungen in Unternehmen.

 

Über den Autor

Jürgen Schechler Dr. Jürgen Schechler ist Programmleiter Wirtschaftswissenschaften. Er leitet das Redaktionsbüro von UVK Lucius in München für die UVK Verlagsgesellschaft mbH.

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