Die richtige Entscheidung treffen: Beispielsweise mit der Regel des kleinsten Bedauerns

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Die Savage-Niehans-Regel wird auch als Regel des kleinsten Bedauerns bezeichnet. Zunächst muss eine „Matrix des Bedauerns“ aufgestellt werden. Dazu bestimmt man zunächst für jeden möglichen Umweltzustand die Maximalwerte, die bei der Wahl der richtigen Alternative bestenfalls möglich wären. Das ist das maximale Ergebnis pro Spalte (wenn Umweltzustand 1 eintritt, dann hätte ich am besten Alternative 1 gewählt, wenn Umweltzustand 2 eintritt, dann hätte ich am besten Alternative 3 gewählt usw.). Die Spaltenmaxima sind in der Matrix fett markiert.

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Daraus ergibt sich die Bedauernsmatrix, indem von dem Spaltenmaximum das jeweilige Ergebnis eij abgezogen wird. Für die erste Spalte ist die Rechenweise dargestellt, in den anderen Spalten stehen die entsprechenden Ergebnisse.

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Als „Bedauernsmatrix“ kann man das bezeichnen, weil der Entscheider misst, was ihm entgeht, wenn er beim Eintritt eines Umweltzustandes nicht die Alternative gewählt hat, die in diesem Fall die beste gewesen wäre. Hat er bspw. a1 gewählt und dann tritt Umweltzustand 4 ein, dann erzielt er nur einen Nutzwert von 50. Bei der Wahl von a2 hätte er aber 120 bekommen können. Er beklagt sozusagen einen „Verlust“ von 70 durch seine falsche Entscheidung. Man bezeichnet das auch als Opportunitätskosten oder Nutzenentgang.

Dann bestimmt man das Zeilenmaximum, also das maximale Bedauern bei einer Alternative und wählt die Alternative, bei der das Maximum minimal ist.

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In diesem Fall würde der Entscheider also Alternative 1 nehmen, weil er bei der Wahl dieser Alternative auch im ungünstigsten Fall einen geringeren Nutzenentgang durch eine Fehlentscheidung hat, als bei den Alternativen 2 und 3.

Auch in diesem Fall verwendet man nicht alle Informationen für die Bewertung, sondern wieder nur Maximalwerte. Außerdem ist der Entscheider wiederum sehr pessimistisch, weil er den schlechtesten möglichen Fall zum Maßstab seiner Entscheidung macht. Eine Entscheidung nach diesem Kriterium kann trotzdem aus der Sicht eines Managers rational sein, wenn er für Fehlentscheidungen verantwortlich gemacht wird. Das legt ein „defensives“ Entscheiden nahe.

Bildquelle: (c) Lupo / pixelio.de

Der Text stammt aus dem Lehr- und Fachbuch von Professor Göbel: Entscheidungen in Unternehmen.

 

Über den Autor

Jürgen Schechler Dr. Jürgen Schechler ist Programmleiter Wirtschaftswissenschaften. Er leitet das Redaktionsbüro von UVK Lucius in München für die UVK Verlagsgesellschaft mbH.

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